최낙삼의 ‘포스트 리테일’

2023년 영업손실을 낸 이마트가 전 직원을 상대로 희망퇴직을 받고 있다는 소식이 지난 25일 사내공지를 통해 외부에 알려졌다.

점포별이 아닌 전사적 희망퇴직은 이마트가 1993년 설립된 이래 처음이다. 이마트는 수석부장·부장·과장급 중 근속 15년 이상 직원을 대상으로 희망퇴직을 실시한다고 밝혔다.

매각을 위해 지속적으로 매장과 인원을 줄여 왔던 홈플러스에 이어 2020년 점포 12개 정리를 시작으로 2021년 세 차례 희망퇴직 신청을 받았던 롯데마트를 잇는 이마트의 소식은 오프라인 채널의 어려움과 빠르게 변하는 유통환경에 대해 생각하게 한다.

가장 큰 이유로 손꼽히는 것은 ‘변화’다. 자회사인 신세계건설의 대규모 손실이 반영된 탓도 있지만 소비자들의 구매 행태가 온라인에 익숙해졌고, 쿠팡과 컬리로 시작된 이커머스의 바람이 알리와 테무로 이어지며 수익성 개선의 돌파구가 쉽게 보이지 않기 때문이다.

인구 구조의 변화로 근거리 구매와 소량 구매를 선호하는 현상과 저성장 기조로 바뀐 내수침체도 영향을 미친 것으로 보인다.

오너 경영 체제였던 만큼 근본적인 패러다임의 변화를 위해서는 가장 큰 영향력을 갖고 있는 총수 일가와 경영진의 무거운 책임감과 희생의 결단도 필요하다.

오너의 희생 분담 없이 오랜 세월을 함께 한 직원들에게만 책임을 떠넘기려고 한다면 앞으로 진행하는 사업에서 구성원들에게 지지를 받기 어려울 것이기 때문이다.

최근 공시된 이마트의 사업보고서의 대응 계획의 핵심은 ‘저비용 구조 확립을 통한 수익성 개선’과 ‘그로서리 전문 하드 디스카운트 스토어'를 통한 매출 확대다.

하지만 계획과 달리 적지 않은 어려움이 예상된다. 이미 이마트를 포함한 대형마트들은 팬데믹을 거치며 소매시장의 절반을 이커머스에 내주면서 점포 수를 줄였고 인원도 감축했다.

대형마트는 어떤 사업보다 반복 구매가 중요한 사업이다. 대중을 상대로 식음료와 생필품을 주로 다루기 때문에 친근한 밀착형 매장이 되는 것이 중요하다. 때문에 지역에서 한번 자리 잡은 마트는 망하기가 쉽지 않다.

그럼에도 불구하고 이마트가 영업이익에서 내리막을 걸었다는 것은 투자의 방향을 돌아보게 한다. 매장뿐 아니라 전체적으로 들어낼 것과 들어갈 것을 구분해야 한다. 문제의 해결을 위해 중복을 피하면서 전체를 볼 수 있어야 한다. MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive)는 서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는 방법이다.

오프라인의 위기 속에서 월마트는 월마트 커넥트(Walmart Connect)를 통한 광고수익 모델을 강화했고, 오프라인을 강화하는 관점에서의 온라인과의 시너지 전략을 펼쳐 우수한 실적을 회복했다.

이마트가 핵심 점포인 죽전점을 비롯한 4개 매장을 ‘그로서리 전문 하드 디스카운트 스토어’로 바꾸기로 한 것은 본업의 경쟁력을 강화한다는 측면에서 긍정적이다.

이에 더해 이마트와 트레이더스, 이마트에브리데이, 이마트24 등이 고객은 겹치지 않는지, 각각의 고객층을 제대로 타겟팅하고 있는지를 살펴야 한다.