소성현의 '패션과 금융'

지난해를 돌아보면 내가 경영하고 있는 기업의 2021년 결과는 완벽한 턴어라운드(Turnaround Management)였다. 통상 턴어라운드는 매출의 성장과 이익이라는 경영 성과를 말하는 경우가 대부분이지만 사업부별 팽배해있는 패자 의식을 없애는 것이기도 하다. 나는 고객으로부터 임상시험을 수주해 재고가 없는 서비스업을 주 사업으로 하고 있어 지난해 목표했던 성적표는 작년 11월경 확인을 했고, 턴어라운드 하나만을 목표로 달려왔으니 이제 단순히 이익을 더 많이 내는 것 말고 무엇을 해나가야 하는지에 대한 방향을 고민해왔다.

아직도 경영자 보다는 투자자의 성향이 강하게 남아있어, 이만큼 이익을 내고, 다음 해에 얼마만큼 이익을 내면 나의 회사 가치는 어느 정도가 될 것이다 하는 생각이 내 머리를 지배하고 있다. 하지만 어떤 특정 산업이 영속성을 가질 수는 있지만 계속 성장하는 산업이 될 수는 없기에 성장하는 기업은 새로운 것을 항상 시도해야만 하고, 실패와 성공을 반복하며, 성공한 부분을 집중해서 키워 나간다.

화장품 임상 산업에 들어 온 지 2년이 된 지금을 보면 경영 성과 중에서도 숫자에 집중해 분위기 전환을 이루는데 성공했고, 확고한 업계 2위를 지켜냈지만 처음 계획했던 1위는 하지 못했다. 스스로 5년 이상의 장기적 관점에 회사 비전을 그려보며 도달한 결론은 남들과 같은 방식으로 열심히 하는 것으로는 한계가 분명하다는 것이었다. 우리 회사는 그동안 단순히 산업 내 매출 1위가 목표였고, 우리의 특장점을 파악하기보다 1등을 따라잡기 위해 인력과 장비 투자, 영업에 집중했다. 그래서 흑자로 턴어라운드에 성공했음에도 목표달성의 성취감과 기쁨보다는 더 큰 이익을 내지 못한 것이 아쉽기만 했다.

작년 연말 투자자 간담회에서 2022년 계획을 공개할 당시, 한 투자자는 여전히 1위 회사보다 작은 매출의 회사를 성장시킬 수 있는 비전을 보여달라고 주문했다. 회사 비전에 대한 방향성 도출과 추진보다, 현재의 사업 운영과 시급한 일에 모든 에너지를 쏟는 것 같아 걱정이라는 것이었다.

물론 회사가 턴어라운드에 성공하지 못했다면 당연히 이런 고민도 필요 없었을 것이다.

내가 이 산업에 진입한 후 계획한 큰 비전은 결국 플랫폼, 데이터, AI로 요약된다. 어느 한두 가지의 성공만으로는 혁신을 이룰 수 없다 생각했고, 2년이라는 시간을 보내면서 더 큰 확신을 갖게 됐다. 그 사이 긍정적인 변화라면, AI 알고리즘의 개념도 모호하던 시대에서 이제는 기능별 우수 AI 알고리즘을 선택할 수 있는 시대가 되었고, 회사는 단순 데이터가 아닌 굿 데이터(Good data)를 누적할 수 있는 시스템을 갖추게 되었다는 점이다. 물론 목표했던 것은 단순 턴어라운드였지만 장비와 시스템 투자에서 얻은 부분이니 상당히 긍정적이다.

이 모든 경험과 상황들을 되짚어 보면 결국 ‘새로운 것을 시도하지 않으면, 결국 경쟁사가 그 새로운 것을 하는 모습을 지켜보게 될 것’이라는 이야기에 이른다. 그러한 상황이 벌어지지 않도록 그동안 미루어둔 혁신을 이어가는 한 해를 보내야 할 것 같다.

대신 주력할 혁신 포인트에 초점을 설정하고, 새로운 프로젝트에 몰입하는 직원들에게 빠른 피드백과 자원 투자, AI의 목표에 맞는 가설을 증명해 나갈 수 있도록 엄격한 기준의 굿 데이터를 얻어가는 과정이 반복될 것이다.

5년 이상을 내다보며 새로운 게임의 판을 짜고, 우리가 나아가야 할 목적지가 어디인지 모든 구성원들과 분명히 인식하는 일에 성공하면 이제 회사 구성원 각자는 더 분명한 일의 의미를 알게 되고, 또한 행동하게 될 것이다.